小马宋营销实战课总结，Place渠道篇

模块三：Place渠道（4讲）

第一讲：渠道决定企业生死

在价格篇里，我们讲了价格决定企业利润高低，也就是企业活得好不好的问题，今天的渠道篇则是决定企业生死的问题。渠道模块要解决的核心问题是：产品做出来了，我要怎么卖出去，怎么交到顾客手里。

无论是老牌企业还是初创公司，渠道都至关重要，只是面临的问题不同。老牌公司更多的是怎么在现有基础上扩张老的渠道、拓展新的渠道。而大多数初创公司则是要尽快找到最适合自己的渠道，迅速占领市场，否则一旦你的好产品被大企业盯上，就将面临“创业未半而中道崩殂”的结果。所以，产品研发与渠道探索同等重要，也应该同期开展。

在今天这个产品过剩的时代，即使产品品质很好，如果没有渠道，也是很难销售的。可以说，没有渠道，几乎就没有成交。

讲一个真实的商业案例。哪个案例呢？香奈儿。

1921年，可可香奈儿女士想要推出一款自己品牌的香水。当时的调香师给她调制了很多种香水，在进行盲测的时候，每一种香水都是用一个数字标号的，然后请香奈儿女士来挑选。你可能猜中了，香奈儿当时选择的标号就是5号，这就是后来大名鼎鼎的香奈儿5号香水，之后这款香水持续风行全球一个世纪那么久。

香奈儿为了销售她的5号香水，就跟当时的香水商人皮埃尔·沃特海姆一起成立了香奈儿香水公司，这家香水公司的股东还包括巴黎著名的百货店老佛爷的老板巴德。

不过很多人可能不知道的是，香奈儿女士本人只拥有这家香水公司10%的股份，沃特海姆则拥有70%的股份，巴德拥有20%。你可能会说，这很不合理啊，香奈儿作为创始人，为什么股份才这么一点呢？

其实这不奇怪，因为在当时的情况下，手里只有产品，而不掌握销售渠道，你的香水再好也很难销售出去。而占有香奈儿香水公司最多股份的不是创始人，而是两个重要的渠道商，一个是香水商人沃特海姆，用今天的话来说就是香水的代理商。另一个是巴黎著名百货店老佛爷的老板巴德，代表了香水的终端销售渠道。直到今天，沃特海姆家族依然控制着香奈儿香水公司。

所以你从香奈儿这个故事里就能感受到，渠道对企业来说有多重要，行业里常说的“得渠道者得天下”，也是这个意思。

正如前面所说，这个故事给今天的创业者一个重要提醒，就是在创业之前，你首先就要想好产品要怎么销售。换句话说，除了产品之外，创业者优先要考虑的就应该是渠道，因为渠道能力几乎决定了创业公司的生死。

如果你不是销售出身，或者对营销不了解，那最好能找一个合伙人或者高管来负责“卖货”这件事。尤其是在今天的商业环境下，普通商品的供应链和生产早就不是什么问题，谁都可以去找个代工厂把你的商品生产出来，如何卖货就变得尤为关键。

好，你现在已经知道了，创业要优先考虑产品和渠道。那接下来的问题是，我需要考虑跟渠道相关的哪些事情呢？

首先，我们要对渠道有一个准确的认识。什么是渠道？一个品牌，一定要为顾客提供商品或服务，那它就需要通过交易把这些商品和服务卖出去，并且交付给顾客，或者对顾客进行服务。这就需要很多组织或者个人参与完成这一系列的经营活动，渠道就是这个过程中所有的参与者。重要的是后面这句话，“很多组织和个人”，“过程中所有的参与者”。

以可口可乐为例，可口可乐生产完它的浓缩糖浆，会交给中国的两家特许经营商，中粮可口可乐和太古可口可乐。他们负责可口可乐在中国的灌装生产，以及在各个省份的销售。

虽然中粮和太古在国内有强大的营销体系，但他们同样需要一些经销商和代理商来分销可口可乐。那到了终端，就包括了超市、便利店、夫妻老婆店、加油站、各种餐厅、自动售货机、美团外卖、天猫超市等非常多的渠道参与方。

所以，从可口可乐的销售过程你就能感受出来，渠道不仅仅只是销售商品的终端渠道，而是包含了商品销售链路上的各个组织、企业和个体参与者。

而且除了销售商品，渠道有时候还能承担其他几种重要的功能。比如，我们在导论里提到过的传播推广功能。东方甄选直播间既是销售渠道，也是推广渠道。对有线下门店的品牌来说，门店本身就是一个传播媒介。

再比如，服务功能。有些渠道会为顾客提供各种服务，举个例子，飞鹤乳业每年要在全国各地的线下渠道做超过100万场线下活动，从长隆的大型亲子嘉年华，到小县城里的宝宝爬行比赛、妈妈育儿课堂，还有逢年过节的促销、试吃等各种各样的活动。你看，飞鹤的渠道就不只是在销售奶粉，还提供了育婴教育相关的服务。

好，正确认识渠道之后，创业者遇到的下一个问题就是，商业世界里有那么多的渠道，我该怎么选？

不管是传统的线下渠道，还是快速发展的线上渠道，可以这么说，你只要精通其中一种渠道的操作和运营方式，那么快速做起来肯定还是没问题的。至于往后再大的发展，那就要看你公司的核心竞争力未来要建立在什么上面了。

当然，线上线下这两种渠道，需要你具备的能力还是不一样的。线下渠道建设和管理的标杆企业之一，就是前面提到的可口可乐。可口可乐在中国的线下销售网点超过500万个，也就是说中国平均不到300人就拥有一个可口可乐的销售网点。

而且，线下渠道还不仅仅是铺销售网点的问题，你还要具备让销售网点动销的能力。举个例子，今天大部分商超进货，一般只有三到六个月的销售观察期，如果你的产品铺货到了超市，但三个月内却没卖出去多少，那就会面临下架的问题，以后你想进这个超市就千难万难了。

线下渠道确实很难组织，因为你要在960万平方公里的土地上铺设你的销售网点，单是地理空间上的分布就让人头疼。而线上渠道的能力似乎更好积累一些。如果创业者能把线上渠道用好，也能建立起经营壁垒。

总结一下这讲的内容：没有渠道，几乎就不会有成交。产品之外，创业者优先要考虑的就是渠道。如果你不是销售出身或者对营销不了解，最好能找一个合伙人或者高管来负责卖货。在渠道选择上，线上渠道比线下渠道相对更容易积累，创业者如果能把线上渠道用好，也能建立起竞争壁垒。

第二讲：渠道管理

上一讲给你讲了渠道的重要性，没有渠道，再好的产品也很难销售出去。但如果你经营一家公司，你很可能在面对渠道的时候，常常会觉得有心无力，为什么？因为渠道的管理实在是太难了。

难在哪儿呢？最显而易见的就是渠道的参与方可以有很多，管理起来很复杂。比如上一讲提到的可口可乐，它的渠道体系就包括了特许经营商、各级代理商、经销商，还有超过500万个终端零售网点、5万多名地推人员。再比如飞鹤奶粉，光是线下的促销员也有8万多，管理难度可想而知。

当然了，初创公司可能没有这么多的渠道参与方，但作为创业者，如果你想把自己的产品快速、大量地销售出去，你肯定要跟一些外部渠道合作，可能是淘宝、美团、直播电商、社区团购等线上渠道，也可能是商场、超市、便利店、餐厅等线下渠道。只要是外部渠道，它就不在你自己可控的范围内，更别提怎么去管理了。

那么，创业者该怎么应对渠道管理这件事，有没有什么有效的抓手呢？这一讲我们就来重点说说这个问题。

我想跟你再深入地共识一下，渠道管理难，究竟难在哪儿。

先说个例子你来感受一下。假设你是做饮料的，你已经把货铺进了线下商超这个终端渠道。如果你的饮料保质期快到了但还没销售完，那么超市通常会要求你自己进行回收处理。而且因为销售情况不佳，超市很可能不会再进货。

先不考虑极端情况，光是这批临期饮料就是个难题，如果你要回收，得花钱把饮料找回来，而且你还要再花一笔钱，请专门的污水处理公司来处理这批临期商品。为了节省费用，品牌方通常会让终端渠道来想办法消化和处理这批货，自己呢，会给渠道方一笔处理费。

一般会让终端业务员或者渠道方自己统计上报，看有多少临期商品，然后再根据上报的数量发放处理费。那这里面就经常会出现虚报的行为。

组织高效、管理良好的品牌方，比如可口可乐可以把临期商品的损耗率降低到1%以内，但是没有经验的新品牌或者管理不善的企业，这种损耗会相当惊人。

你发现了吗，在刚才这个例子里，之所以品牌方会有损耗，本质上是因为终端渠道跟品牌方的利益目标并不一致。渠道并不在企业自己手里，所以企业没办法进行统一管理。

这也是渠道这一P，跟4P里其他3P最大的不同。产品、定价、推广这三部分，企业都可以自己主导，比如你可以自主开发产品、自主进行定价、自主设计推广计划，但渠道却是企业内外部组织的联合体，甚至很多经销商、代理商也不是独家代理，他们是独立于企业之外的外部组织。所以，企业对渠道的管控程度有强有弱。

而且，渠道各个参与方之间，都存在不同程度的利益博弈，这就加大了企业管理渠道的难度。

还说企业跟渠道之间的博弈，渠道的确能给企业直接带来销售，但是，很多渠道在变强之后，它会要求品牌方配合自己的营销活动进行打折、买赠等，甚至渠道自己可能会推出自有品牌参与竞争。

另一种常见的利益博弈方式是，强势渠道会对企业销售的商品收取高额的渠道费，挤占企业的利润空间。比如，苹果就对所有iOS应用内的虚拟商品收取30%的佣金。类似的例子还有很多，今天的直播达人、大零售卖场、连锁便利店，都会收取不同的上架费、入场费、展位费，等等。

好，既然渠道管理这么难，那作为一个创业者，或者是企业的经营者，你该怎么应对呢？

很多人肯定想到了，那就减少渠道层级嘛，层级一减少，管理起来就更容易。其实今天很多品牌已经去掉了代理商，经销商，甚至直接跨过了零售终端跟消费者做交易，比如用直播的方式。

确实，渠道管理是要尽量减少层级，提升整个渠道的组织效率。但是今天，我想请你跳出管理渠道这个思维定式，站在企业跟渠道关系的角度，来思考应对的办法。

在我看来，企业在渠道面前需要扮演好四种角色，分别是：组织者、分配者、服务者和博弈者。

首先是组织者。这个角色其实很好理解，企业要做好渠道的组织工作。在整个渠道体系中，有些渠道是可以直接被企业领导的，比如企业自有的各级销售机构、直营的连锁加盟商、强管理型的连锁加盟品牌等，你看麦当劳对自己旗下的连锁门店就有强大的话语权和组织能力。

要想做好组织者角色，你的关键动作是，制定严格的制度和标准化操作流程，并确保它得到了落地执行。

比如很多做快消品的公司，他们对代理商就有很多规定，涉及进货管理、终端堆头、货架、促销、临期货品处理等方方面面，甚至是在促销员的话术和推荐方式上，都有详细的培训和操作规范。规范越详细，终端执行得越彻底，渠道管理的效果就越好。

好，渠道光组织起来了还不够，企业还要做好一个分配者，你要在每一个层级的渠道参与者之间做好利益分配。

我们经常说企业要经营品牌，那经营品牌最终要达到的目标是什么？就是要让顾客愿意买，又让经销商愿意卖。因为如果没有经销商，商品就很难到顾客手中，你的经营成本就会更高。

那经销商愿意卖的前提，是因为他能赚到钱嘛。在这方面，华莱士汉堡就做得很好。它是怎么做利益分配的呢？

华莱士采取的是合伙加盟模式，它要求所有门店店长必须是原来华莱士的员工，而且要跟其他员工共同出资入股。华莱士总部解决品牌、供应链等方面的问题，全国十三个大区的各个门店，由店长和共同出资入股的员工负责具体的门店经营和客户维护。

因为华莱士的利益分配偏向各个门店和投资入股的股东，让门店跟各级员工有积极工作的动力。华莱士这几年发展非常快，门店已经超过了2万家，是中国门店数最多的汉堡品牌。这就是企业把利益分配好之后起到的激励效果。

在利益分配这件事上，还想提醒你的是，不仅要在赚钱时和经销商分利益，在困难的时候也要能体恤安抚经销商。比如2022年，酱酒市场整体销售遇冷，很多品牌的酱酒销售价格倒挂，品牌出厂价500元，但终端连500块都卖不到，这就意味着经销商都赚不到钱。那在这个时候，企业作为牵头人如果能及时安抚，比如用抵扣、退还等方式补偿经销商，那长期来看，企业跟渠道组织的关系就会更好。

好，前面说的组织制定规范、做好利益分配，都属于企业自己发起的动作。接下来要说的第三种角色，是从渠道方出发的，就是企业要做好一个服务者。

做渠道的肯定很熟悉，企业通常会把自己的经销商、代理商叫客户，因为企业有时候不会直接面对消费者，而是通过经销商、代理商把自己的商品送到消费者面前。这种情况下，渠道服务做得好不好，就会直接影响到你的销售和利润。

怎么服务呢？企业经营者要多留意渠道方的需求。渠道卖货，有时候需要很多配合和支持，比如特别的活动、折扣、本地的广告支持、联名推广，等等。

跟你分享一个白酒企业做服务的例子。2023年春节因为疫情管控放开了，当时白酒的经销商很想大干一场。郑州的白酒经销商就说，像五粮液、泸州老窖等酒厂，之前在春节期间是不加班的，因为他们知道经销商会提前囤货，不过一个假期能卖出去多少谁也没法准确预估。在2023年春节，五粮液等这些大酒厂表示，酒厂物流春节期间不休息，需要补货随时可以下单补货。这就是一种服务意识。

最后我想再提醒你一点，即便已经做好了组织者、分配者和服务者，企业在面对渠道的时候，依然要保持能够博弈的资本。

企业最好不要依赖单一渠道销售，你看今天很多新消费品牌，就严重依赖一个或者少数几个大主播。那一旦这个主播出事或者主播拒绝带货，销售就会出现大问题。

作为一家企业，你要随时思考自己在和渠道的博弈中，拥有什么谈判的筹码，如果筹码不够，那你的利润就会随时受到盘剥。解决方案说起来简单但做起来很难，要想不被单一渠道盘剥，你还是要把自身的品牌力和技术力做起来，强势的品牌和不可替代的技术实力是不惧怕单一渠道的。

关于渠道管理的问题，今天就讲到这里，我们来回顾一下这讲的内容：跟产品、定价、推广不同，渠道是企业内外部组织的联合体，企业没办法自己主导，相互之间还存在利益博弈。要想做好渠道管理，创业者要确保公司扮演好组织者、分配者、服务者和博弈者这四种角色。

第三讲：渠道创新

如果你是一个创业者，你肯定明白渠道创新的重要性。你如果能比别人先发现一个新渠道，那么你就能享受到这个渠道的红利。

不过，道理很容易明白，但问题是，找到一条少有人走的路，这件事很难。你从商超大卖场这样的传统渠道找基本没可能，那里已经被老品牌霸占了，是老品牌的主战场。如果你从电商渠道找，难度也不小，因为今天的电商渠道也已经挤满了各种各样的商家。

那么，到底有没有办法，能让我们发现那些别人还没注意到的渠道，优先获得红利呢？结合几个案例，跟你分享一些思路，供你参考。

要想成功找到新渠道，我想请你回到渠道要解决的核心问题上来。前面说过，渠道核心是要解决产品怎么卖出去，怎么交到顾客手里的问题。渠道包含了商品交易链路上的各个组织、企业和个体参与者。

所以理论上来说，你只要找到这些能让交易发生的人和组织，就可以找到新的渠道。这些新的渠道应该具备两个特征，一是能有效接触到你的目标消费者，二是，有能力让这些目标消费者产生购买行为。

对创业者来说，找新渠道有3个具体思路。

第一个思路是，发掘旧渠道的新用途。什么是旧渠道的新用途？给你讲个真实的案例，你就明白了。

霸王茶姬是一个2017年成立的奶茶品牌，发展速度非常快。要讲的这个案例，就跟霸王茶姬创始人张俊杰有关。他早年给自己的第一家奶茶店找新渠道，用的思路就是旧渠道、新用途。

在创办霸王茶姬之前，张俊杰在一家奶茶连锁品牌工作，他负责的区域里，有位加盟店老板因为经营不善，想转让自己的店铺，后来张俊杰就接下了这家奶茶店。

当时这家奶茶店为什么生意不好呢？一个核心的原因就是位置不行。我们去租一个店铺，店铺租金的本质其实并不是这个店，而是这个店门前的客流，我们付租金就是在购买这个店铺门前的客流。

张俊杰当时接手奶茶店后，主要做了两件事，都跟渠道有关。

那个时候还没有外卖平台，但并不是没有外卖。张俊杰做的第一件事，就是以这间奶茶店为中心，到周围的商家、居民楼和写字楼发外卖传单，顾客可以打电话订奶茶。这种外卖电话，就是一种特殊形式的零售终端，它极大地拓展了奶茶店的客源，同时也直接促成了跟顾客的交易。门店收到订单后，再经过制作、骑车送货等流程，最终把奶茶交到顾客手里，这就是一套比较完善的成交、交付系统。

除了发传单获得外卖订单，张俊杰做的第二件事，就是他把附近的零售商店拓展成自己奶茶的代理商。

这来自他对奶茶店周边环境的观察。他发现，在距离奶茶店一公里左右有一个小学，小学生们每天中午吃饭都会经过一个小卖部。

张俊杰就去跟小卖部的老板娘商量，看能不能在她这里摆个桌子，把做好的奶茶提前拿过来，在学生午饭期间集中销售，老板娘和他根据销售额来分成。在测试销售的第一天中午，张俊杰的50杯奶茶很快就卖完了。当时的小卖部老板娘也来了心气儿，让他第二天再送100杯奶茶过来。

你看，学校小卖部就是张俊杰找到的一个奶茶代理销售点。他虽然需要向这个代理商支付佣金提成，但在奶茶店制作能力之内，总体的营业额会扩大，利润也会增加。

通过这两个动作，这家奶茶店从濒临倒闭的情况中好转，后来一天的营业额做到了八九千。

回过头来看，这家奶茶店当初如果只坚守自己的那个门店，它的销量是很难做起来的。但是当它对渠道做了拓展之后，销售额就重回增长了。尤其是把小卖部拓展为代理销售点这个动作，学校小卖部原本是零食品牌的销售渠道，被张俊杰开发成了自家奶茶的代理渠道，这就是发掘出了旧渠道的新用途。

好，这是第一种思路，旧渠道、新用途。也就是说，你找的这个渠道原先就存在，本来它主卖的是其他产品，你可以说服它也销售你的产品。

而且，如果你的产品跟这个旧渠道原来主销的产品，有很大的关联性，你就更容易说服。

有一位做腰带生意的创业者，他的公司顶峰时期销售额能排中国腰带市场前三。他就是发掘了裤子专卖店这个“旧渠道”。

他早期做服装推销的时候发现，顾客在裤子专卖店试穿的时候，通常会搭配腰带看看效果，但当时的裤子店老板却很少卖腰带。因为腰带当时的主要销售终端是皮具店，跟钱包等一起卖。

了解到情况之后，这位创业者就有了在裤子店里卖腰带的想法。后来他从东莞批发了一批腰带，然后跟几个裤子店老板谈，我把腰带放你这里，只要你卖出去了，一条腰带给你提15块钱。没想到效果非常好，基本上一家裤子专卖店，那个时候一天能卖出10到20条腰带。后来他就跑遍了中国的县城，签了大量的裤子专卖店。

通过这样的渠道拓展，这个创业者生意最好的时候，一年有5000万的销售额。而且，在裤子店卖腰带这件事，还没有太多人注意，所以那个时候利润非常高，他一年卖5000万，利润就有2000万。

好，前面说的是把其他产品的渠道拿过来用。第二种渠道创新思路是从行业外找，看其他行业的渠道形式能否用在自己的行业中。

还是讲一个案例，做高端酱酒的肆拾玖坊。

白酒这个行业，长期以来主要靠线下销售渠道，也就是经销商和终端零售体系。一个新品牌，要想把线下渠道磕下来，非常耗时耗力。更何况对肆拾玖坊这种做高端酱酒的，它去磕线下渠道的难度更大，因为茅台、郎酒、习酒、国台等好几座大山挡在它前面。

那怎么做渠道的突围呢？肆拾玖坊的创始人张传宗想了一下，发现自己的优势资源就是人脉广。因为他之前在联想做高管，积累了大量的人脉资源。而且在创立肆拾玖坊前，他亲自测试过，靠自己的朋友圈一年就卖掉了总价值100万以上的酱酒。这让他觉得社群私域卖酒这个模式是可行的。

于是，张传宗决定，把在其他行业已经很成熟的社群模式借鉴过来，通过熟人圈子来销售肆拾玖坊的酒。再到后来，肆拾玖坊在全国发展出了十几个大的分部，分部成员都是肆拾玖坊的合伙人。这些合伙人既是肆拾玖坊的消费者，同时又是肆拾玖坊的代理商。他们会在当地建立社群，用酒招待自己的人脉圈子。

慢慢地，肆拾玖坊跑通了社群销售这个新的渠道模式。

你看，就算是白酒这么传统的行业，都有新的渠道模式出现，背后的解题思路其实也很底层，就是从行业外找。而其他行业的渠道模式适不适合自己所在的行业，要结合你的能力优势来判断。

好，到这儿我们已经说了第两个寻找新渠道的思路，看其他产品和其他行业的渠道模式能不能为你所用。最后再分享一个思路，这个思路属于“跳出盒子”式的创新。

什么意思？给你讲个案例。

有个人开了一个汽车修理厂，但是刚开业业务并不多，这就需要想办法获得新客户。汽车修理厂的客户有两类，一类是常规保养的客户，还有一类是发生了车祸需要修车的客户。他想做后面这类客户的生意，但怎么才能快速找到这些客户呢？

他就想到了一个办法，先找到汽车修理厂附近的外卖小哥，给这些小哥留电话说，如果他们在送餐路上看到哪里出了车祸，只要打电话告诉他，就能收到一个大红包。修理厂老板，也就是他自己，会很快赶到车祸现场去。

一般路上发生车祸的车主，很多都是第一次遭遇这种情况，他们对怎么处理、怎么理赔是完全不知道的，这时候突然有人来教他们怎么处理，感觉就像见到了救星一样。所以，他也就可以顺理成章地获得车主的维修业务。

你看，在这个案例里，外卖小哥本身都不是谁的渠道，过去也从来没做过渠道的事情。但是就被汽车维修厂老板发展成了他的一个渠道，尽管有些外卖小哥是兼职的，但依然是特别有效的获客和交易渠道。

所以说，这是一个“跳出盒子”的创新，因为它把原本不承担渠道角色的参与者变成了渠道。

好，关于渠道创新，就讲到这里。总结一下这讲的内容：怎么发现那些别人还没注意到的渠道？理论上来说，你只要找到能让交易发生的人和组织，就可以找到新的渠道。在具体的实践中，你可以发掘旧渠道的新用途，看其他产品的渠道能否为你所用，看其他行业的渠道能否为你所用，还可以跳出现有渠道，去看哪些角色能够变成你的渠道。

第四讲：快速适应新出现的渠道

这是渠道模块的最后一讲，想跟你聊一个话题，就是渠道变化。

前面说渠道的创新，其实你会发现，渠道创新是在现有元素里做改变，改变自己微观的营销渠道环境。但是渠道变化，它是一个时代的大潮。无论你做什么生意，你肯定都有所感知，每隔几年时间，大市场里就会出现一个能大量卖货成交的新渠道。

就拿电商来说吧，一开始可能只有淘宝和京东，到后来有了拼多多、社区团购、抖音、快手等等，变化非常快。而且，每一次核心新渠道的出现，都有很多旧电商品牌被甩在身后，甚至面临被淘汰的处境。你可以想想，七八年前那些火遍全网的淘品牌、微商品牌，你今天还能想得起来几个？

所以，只要你经营一家公司，要想持续把生意做下去，就必须对变化的渠道保持敏感，而且要快速行动。一旦手慢了，没有快速做出调整，你的公司很可能就会死在半路上。

那么问题来了，创业者怎么长出快速适应新渠道的能力，背后有没有什么方法论呢？

有，方法论其实很简单，就是创业者要找到两个核心问题的答案：

1.新出现的这个渠道有什么特点？顾客需求发生了什么样的变化？

2.针对新出现的这个渠道，你在4P框架下要做哪些相应的调整？

接下来，就结合餐饮行业案例，来给你展开说说。

要说的这家企业是做云南菜的云海肴。过去10多年，云海肴所在的餐饮行业一共出现了3次大的渠道变化，街边店、shopping mall和外卖。

在街边店时代，餐饮提供的价值主要有两种，一种是正规而贵一点的商务宴请、团队聚餐或家庭聚餐；另一种就很便宜，比如路边的包子店、拉面店、小炒店等，解决的是客人简单吃一顿饭的问题。云海肴2009年开的就是做聚餐的街边店，位置在北京后海边上。

如果顾客去餐厅是为了聚餐或者宴请，那餐厅就要为这个目的而服务。所以当时的餐厅，普遍面积比较大，包间很多，装修气派，菜的种类多，而且有大鱼大肉海鲜这种大菜，适合请客吃饭聊天。这些就是适应顾客需求的产品设计。

同时，当时餐厅的推广主要靠门头装修，这样就能最大程度吸引往来的路人。比如西贝莜面村，1999年进入北京的时候就是特色大酒楼的形式。

到了2009年前后，餐饮行业出现了一个新变量，就是shopping mall的快速发展。你可能要问，shopping mall跟餐饮渠道有什么关系？

有关系。在shopping mall之前，中国的商场普遍是百货大楼模式，那时候顾客购物和吃饭是分开的，所以这也是为什么早期街边店是餐饮行业的核心渠道形式。

但shopping mall开起来后，顾客购物和吃饭这两种行为就结合在一起了，顾客的需求也变了，不再是大型的聚餐或者宴请，更多的是跟好朋友一起逛街吃个饭，包括家庭聚餐。这么一来，就餐人数就变少了，从十人左右减少到以2-4人为主。

4P是一个相互联动的系统。渠道如果变了，其他3个P（产品、定价、推广）也要跟着变。

首先是产品的调整。餐厅本身的面积要变小，一般是200-500平米。餐桌从圆桌变成了可拼可分的方桌。菜单也从原来的大菜，向着小份、精致、创意等方向发展，我们现在把这一类餐饮叫做正餐或者休闲餐。产品定价相比之前也更平民化，所以才会有绿茶餐厅、外婆家这种主打极致性价比的品牌发展起来。

为了适应shopping mall这个新渠道，云海肴做了哪些调整呢？就说一个细节吧。街边店时代的云海肴，是以主打菜命名的，叫“云海肴牛肝菌”。但是进入购物中心之后，因为牛肝菌价格太贵，不容易被大众理解和接受，后来它就把名字改成了“云海肴云南菜”。

除了产品和定价，推广动作也得变。当时餐饮企业普遍的做法是在购物中心做墙体和商场内部的广告。比如西贝，进入购物中心后打广告就一个原则，叫“不用问路走到门”，主要在购物中心做广告和各种路牌指示。

好，这是shopping mall渠道给餐饮企业带来的影响。到了2015年左右，餐饮行业又面临一个大的渠道崛起，那就是外卖。

外卖时代，顾客的需求发生了什么变化呢？不再是朋友聚会，吃一顿正餐或休闲餐的需求，而是解决日常餐和工作餐的问题。

而且外卖渠道的特点你肯定也知道，一是顾客得等时间，所以对餐厅来说，现吃现做的产品就不太适合做外卖，或者说外送的难度高，比如饺子、面、拔丝红薯这些，都属于口感受时间影响比较大的，米粉、披萨、汉堡，受到的影响就小。外卖渠道的第二个特点是以单份为主，所以过去那种大份的菜，就不容易被顾客消费。

你可以思考一下，如果你是一个餐饮店老板，当渠道变成外卖的时候，你会在4P框架下做什么样的调整？

比如产品，你可能就要重新设计了，开发那些口感受时间影响小的、适合做单份的菜品。产品包装也要跟着变，比如粉面馄饨类的要汤面分离，饺子要做间隔分装，奶茶和小料单独分装，火锅烧烤类的要提供自助加热的固体酒精，等等等等。

为了适应外卖渠道，云海肴就专门推出了一个新的品牌，叫刀小蛮半只鸡米线。为什么要做这个呢？因为外卖首先解决工作餐的问题，米线做快餐就非常适合，它是一人一份的概念，有菜有肉有主食；而且米线这个产品，它不像面条那样容易坨，受时间的影响小，所以是适合外卖的好产品。

还有很多新品牌，外卖做得很好，甚至完全就是靠着外卖渠道做起来的。茶饮品牌茶百道、广州的尊宝披萨，还有瑞幸咖啡、挪瓦咖啡等，都是典型例子。

而且外卖渠道的进一步发展，这几年还催生了一种新的商业模式，就是像熊猫星厨那种共享外卖厨房。

大部分熊猫星厨的选址，都是那种几乎没有人光顾的地下两三层。比如北京日坛北门附近的一家熊猫星厨，在某个萧条的购物中心地下二层，这里没有任何自然客流，行人除了各个餐饮品牌的服务员，就是外卖小哥。

熊猫星厨提供的是厨房，安全、卫生、防火等都符合监管要求。我有个朋友就在熊猫星厨租了一间厨房，主要做烤鸡加米饭。烤鸡是一个操作极其简单的菜，只需要大概10平米的厨房，一套烘烤设备和一个操作厨师就行。这极大地降低了店租和员工成本，所以纯做外卖是可以赚到钱的。

当然了，餐饮目前能用的渠道，不仅仅是门店、购物中心和外卖，还有直播电商，比如罗永浩第一场直播带货就卖了奈雪的茶的代金券；还有抖音本地生活、美团团购、社群私域，等等。每一次新渠道的兴起，都会带来很多商业机会。

就拿抖音这个大流量渠道来说吧，它的特点是什么？用户玩抖音主要是去看内容的，但是短内容和长内容有本质的区别。为什么像爱奇艺、腾讯视频这种长视频很难去做广告。就是因为用户在消费长视频的时候，他不准被打扰。但短视频是可以随时被打扰的。这就给交易的发生提供了很多便利条件。

这种情况下，商家如果想在上面做推广，就得在选品、产品设计、包装设计等方面下功夫。因为新奇特产品就很适合短视频推广，用户看了更容易下单。

在适应抖音这个新渠道上，有一家品牌做得很好，它其实是一个传统企业，叫爱玛电动车。

爱玛之前主要通过全国成千上万的线下专卖店来销售电动车，推广方式也是传统的户外广告、电视广告等。但这几年，爱玛电动车在抖音上非常活跃，取得了非常好的效果。爱玛一周在抖音上能发布2-3万条视频，曝光量几个亿。他们也在抖音本地生活这个渠道也发力，基本每周能带来1万单的生意。对于爱玛电动车来说，这可不容易，要知道爱玛电动车每一单都是几千块的客单价。

它是怎么做到的呢？爱玛电动车先是发动经销商中比较能折腾、比较上镜的去拍短视频，这样就有了几百个优质的短视频生产者。爱玛根据这些内容总结拍摄模板和方法，再带领其他上万个经销商一起拍。再到后来，爱玛的市场部同事一个城市一个城市去动员，全体经销商都能熟练使用抖音这个渠道。

关于渠道变化这个话题就讲到这里。

回顾一下这讲的内容：一个企业有了渠道能力还不够，还需要有跟随渠道持续迭代经营的能力。要想快速适应新的渠道，企业核心要回答两个问题，一是新出现的渠道有什么特点，顾客需求发生了什么变化？二是针对这个新渠道，你要在4P框架下做什么样的调整，这里面就包括你的产品、定价、渠道组织和推广方式怎么做相应的改变。

来源：文信侯