IPD推行存在一些问题
不少企业在热火朝天的学习华为的IPD， 认为这是华为公司花费巨资从IBM学习的好的体系。有的是一些培训机构在培训此方面的内容，企业派出团队去学习，有的是直接自己或聘请机构直接导入IPD，但我们发现，这中间其实可能存在不少问题。
IPD推行存在背景条件的差异性
企业学习与推行IPD，主要背景可能有如下不同。 一是企业并没有很复杂的跨部门工作，跨部门开发。华为公司的IPD是针对公司存在跨部门工作而设计的， 一些企业的跨部门工作少、流程简单，也在推行IPD， 可能劳命伤财而没什么效果。
二是一些服务机构也在推IPD， 他们只知道将流程固化而基本忽略了客户的真正需求在哪里。这种主观上的IPD ， 反而因为推行了IPD而离客户更远。
IPD推行忽略了市场前端
三是IPD忽略了产品开发与需求挖掘的工作， 却将重点工作放到了后端的技术与服务部门， 这是本末倒置。
当然也存在 IPD推进部门的混淆， 仅仅是技术部门或者是企业管理职能部门。
作为曾经的产品经理，深深知道产品开发的技术可能复杂、流程可能繁琐，测试需要多方支持，新品上市也需要大量的实践，但是，产品开发最重要的一个环节绝对不能忽略，甚至是所有工作的重点，那就是需求的挖掘。由于用户的需求并不是直接能得到的，需要进行大量用户调研以及数据信息的积累，以及对用户真实需求信息的洞察与了解，并且还需要对大量的伪信息进行肃清，这些都需要大量的时间、精力、专业手段来实现。所以，华为公司的IPD流程，为什么是喇叭形状的并且首先是产品战略，其产品战略是要有营销、产品一线部门大量参与或主导的，而喇叭形中还包含的市场信息、客户反馈、竞争信息、产品组合，往往在不少企业的IPD开发中被忽略，或者不是重点工作，最终重点都落到流程梳理上去了
IPD推行忘记了目的
一些企业推行IPD，注重了流程的梳理与规范性， 却明显忽略了以客户为中心的核心是需求的挖掘与产品功能与效用的针对性实现。这就有了徐直军对公司员工的提醒。我们也从这可看到，连华为公司自己都有这样的可能性，那么其它学华为的企业，学得四不像，就更有可能了。
总之，个人认为IPD在企业的推行不应该是工厂技术部门的事情， 应该首先基于对客户用户的洞察，市场部门的事情是先导。那些为学华为而学IPD，觉得公司流程有缺陷需要改善而推行IPD，都是需要三思的！
原创作者谭长春，可乐-华为-茅台价值输出者。华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。
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