身为管理者，如何用批判性思维做出明智决策，克服偏差？

这么做可能会出错。经验或许值得信赖，但有时我们会被它愚弄，并不能变得更高明。

本文将总结出引起偏差的三种过滤形式：

1. 我们所处的商业环境忽视过程，偏重结果，尤其是成功的结果；
2. 我们身边那些有意筛选共享信息的顾问团；
3. 我们自身有限的分析能力。本文还提出了克服偏差的一些技巧。

假设两家公司都采用同样高风险的战略，其中一家很幸运，蓬勃发展，而另一家举步维艰。我们在祝贺前者、指责后者的同时，忽视了导致这一现象的潜在原因。这种侧重决策结果，忽视决策质量的倾向被称作结果偏差。

这种偏差对我们行动的影响很微妙。假若战略奏效，哪怕存在问题，我们也会坚持不懈。要是战略结果不佳，即使方向正确，我们还会作出改动，或弃之不用。关注结果也会影响到我们的道德规范。如果一切运行良好，我们很可能认为决策不仅有效，而且符合道德规范。

我们只重结果忽视过程，由此解决方案变得比预防措施更宝贵。能快速解决紧迫问题的决策者很容易引人注意和受到奖励，而采用稳健方法的人则很难被赏识。

漠视失败还有其他不良效应，比如遮掩失败率。如果失败率高，说明成功没有捷径。如果没有捷径，管理者就不应因失败而遭到指责。商业环境极力隐瞒失败的普遍性，使我们更难从失败中汲取教训。于是我们想当然地以为，我们能在很大程度上把握成功，而事实并非如此。

审查、筛选信息是影响人们观点的有力手段。阻碍决策者得知某些信息会使决策者的认知出现严重偏差。即使我们知道审查一事的存在，也很难全面评估当下得到的信息。

在评价管理者时，员工若想要升职加薪，或谋求其他好处，他们只会给出片面、虚假的反馈，绝口不谈管理者表现不佳的方面。但你信任的顾问不一定刻意讨好你，他们也许只是出于从众心理，为更好地融入团体而附和你的观点。

如果高管身边总围绕着随声附和的人，他们的创造力和解决问题的能力可能退化。酝酿想法、战略，或一套解决方案很少能够单枪匹马完成，只有集思广益、齐抓共管才能取得成功。如果每个人都只一味顺从，团体就无法受益于来自不同背景、拥有不同思维和经验的人的宝贵意见。

有人认为，信息丰富的外部大数据能够作为补救方案，但数据也受制于同样的偏差。如果分析师刻意挑选符合管理者预期的信息，管理者还是会对自己的决策倍感心安，认为无需再做任何修改。而且一旦错误的结论受数据支持，要推翻它就更加困难。

我们的经验不仅质量低、可靠性差，更大的问题是数量不够。抽样变异性是关键：管理者的个人经验难免会基于几个小事件总结得出，不太可能代表整个事件完整真相。任何一位管理者都不能体验某个事件的全部可能性。小事件之间的差异也许是未知因素或随机造成的。如果管理者总是琢磨这些差异，他们可能被一些根本不存在的模式和不相关变量间的虚假关联所蒙蔽。

我们深信过去和未来之间存在联系，连世界观也因此受到影响。基于经验预见未来说明我们坚信未来是过去的重现，但即使经验丰富的专家也不能精准预见经济、社会和技术的发展走向。

管理者应明白，某个趋势不能因事后变得明晰就意味着它能被提前预知。决策者往往迷信后见之明。这一认知偏差让他们过度自信，对自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定决策，要注意：自信能预测未来相对更危险。

有的管理者承认成功可能缘于巧合和运气，这比盲目相信自己判断力和掌控力的管理者好一些。外界变化难以避免且无法预知。如果我们不加批判地接受经验，还不如不借鉴所谓的“经验”。因为我们在学习经验的过程中总会经过三种过滤，即商业环境、身边人和我们自己。如果我们将这三种过滤器和对抗它们的方法牢记在心，就能发现经验到底教给了我们什么。

已故行为决策理论创始人之一的赫乐尔·恩洪（Hillel Einhorn）曾说：“如果我们相信能从经验中学到什么，那么也可能什么都学不到。”