干嘉伟在混沌大学的分享，分享主题：科学运营，需要强调的是，此处的运营指的是运营一家企业，而不仅仅是运营一个业务产品。以下便是我的：
一、战略是做正确的事，运营是正确地做事
他认为：战略是做正确的事，运营是正确地做事，企业战略包含：能解决什么问题+附加价值+企业的竞争壁垒，我对标了下阿里的战略（其实应该是愿景）：让天下没有难做的生意，做生意是阿里解决的问题，附加价值是通过科技让生意不难做，而竞争壁垒是让天下的生意都到阿里上做，形成消费和供应链侧的规模优势。
往下落，企业需要把战略落地拆解，科学运营包含：制定目标、组织架构、运营管控，阿里早期的战略目标是先让更多企业上网，运营目标可能是阿里平台的企业数量，对应的运营策略发展阿里B2B业务，能培养出阿里中供这支铁军、政委文化也就变得理所当然。
二、理解生意：时空穿梭机
干嘉伟提到了一个前提，你一定不是这个世界第一个做一件事情的人，既不是最聪明的，也不是最努力的人，甚至不是最幸运的，所以，你大可以去对标已成功的类似企业，避免不必要的坑。要找到对标企业，需要企业经营者脱掉生意的“外衣”看业务本质，举个例子，宠物食品可以对标婴儿食品，业务的本质是消费者和用户都不是一个人，决策人是消费者，而非用户。
当年在某滴工作时，因为专车业务刚上线，司机订单不够，司机经常降级接快单，反过来影响了专车的运力，老板做了一个从快车订单的升舱策略，当时我一直没明白，为何不直接补贴C端，现在想来，如果能当时能对标美团去思考，估计一切就变得理所当然。
美团在千团大战中有个基础判断，行业认为抢占C端流量是重点，但，美团认为供应端才是核心，独占了鸡，蛋就会源源不断的来，而抢蛋只能逞一时之快，最终留不下来什么。那时美团补贴逻辑很简单：攻供应链，补贴商户让商户只留在美团平台，地推团队和商户谈，流水美团来保证，流水不够，我补贴你C端来达到，这样美团就顺利拿到了独家商户，也一并补贴了用户。
对标某滴专车业务，因为订单不够，司机降级接快车，影响专车运力，造成C端打不到专车，打不到专车订单就会下降，恶性循环。部门调整了补贴逻辑，推出升舱，每天给特定快车订单免费升级成专车，专车司机不会感知，有了订单，司机就不会向下接快车，同时，专车也能转化一部分快车用户，一举两得。这让我对于鸡和蛋的平台运营，有了更深的理解。
三、理解生意&设定目标：通过时、空、业务流解构
理解生意，除了要找到对标的成功企业，还要学习拆解，美团对标的是零售企业，他们观察到，零售公司并不是所有品类挣钱，有些品类是为了提供流量，通过流量品类，他们可以渗透盈利产品，反过来，盈利产品又能支撑流量产品获取更多的客户。
当年，美团为了上岸，制定了4%的毛利目标，他们的拆解逻辑是城市数*品类数，这样以来，他们就把业务目标拆解成了70城市*19个类目=1330个业务单元，基于4%的总毛利目标，去拆解者1000多个业务单元的毛利目标，而非每个类目都是4%毛利目标。
基于这样的逻辑，阿甘提出了一个解构方法：时间、空间、业务流，
时间：年/季/月/周/日/时
空间：地区/国家/省/市/县/区/镇
业务流：信息/交易/履约
按照这个三维的解构方式，目标可以按照这三维去拆解。
另外，对于目标的制定，一定要遵循SMART原则，目标一定是可衡量和监控的，如果无法测量，就无法知道自己完成的情况，也就还是摸着石头过河。
三、团队管理：授人以鱼，不如授人以渔
企业的管理者的工作，应该让下属强大起，让管理者自己轻松，管理者轻松了，就可以承担更重要的工作，如果管理者很累，那他就没时间去思考更重要的事情。这里其实指出了我目前管理团队的问题：我的管理风格比较细致，目标完成我做的还可以，但很累，团队的伙伴会认为自己的空间有限。
对于我自己，没有太多时间思考对部门、公司更重要的工作，也就没有精力为我的老板分担解忧。
对于管理目标，干嘉伟说，应该是让下属有你一样的能力和意愿。换句话说，一个真正优秀的管理者，应该管理比自己更优秀的人，基于自己一些经历（当然绝大部分是走弯路的），也提出了自己的一些看法：
1、人治变成法治：管理者制定机制，让团队自己运转，让下属自己决策，而非每件事情都让老板拍板。管理者是法官，他的工作首先确认内阁成员，谁可以参与到决策。其次，制定决策的机制，比如制定会议的讨论机制。最后，确定基于什么样的数证据来讨论。
2、人员三分法：识别人才的方法，野生纯天然，见过好体系，建过好体系，能力依此递增。我对这三种人才的理解：
野生纯天然，只知道执行，不知其所以然；
见过好体系，知道什么是好的，可以依葫芦画瓢；
建过好体系，知道背后规律，能够将规律因地制宜应用到其他体系。
3、发挥每个人身上的优点，实现1+1>2：除了让每个人发挥所长，管理者更重要的工作，要提升团队的能力。如何提升，我的想法，将每个人的长板沉淀并输出到团队，让团队能复制他的能力，如他的方法论是否能沉淀，并且能分享给其他人，如果团队每个人都能贡献一个优势给团队，那团队就能整体成长起来。
4、放手去犯错，定期复盘：千万不要母鸡带小鸡心态，带团队越多，我就越觉得，带团队和带小孩一样。不管是谁，绝非只是希望他这次把事情做好，而是通过做这件事情，学会了解决类似问题的能力，而且能举一反三，从而让你可依赖。管理者应该给每个人适当犯错的机会，引导大家自己去发现、分析自己的不足，找到解决方案，从而实现成长。
5、奖惩机制：基层管理者能决定的奖惩权限非常有限，但，至少可识别优秀人才，给他们机会，鼓励他们成为团队标杆，表扬他们，从而带动团队其他人对齐，对于不合适不进取的团队成员，要及时果断处理，以免影响大家工作的积极性。
四：世界的底层规律，你能挖到什么程度，你就能牛到什么程度
这是我这一两年最深刻的体会，真正的牛人，是能从很多不相关的事物中发现规律，并且能应用到自己的思考体系内，去解决其他问题。并且随着你对世界底层规律认知深度的增长，你能成为大牛的概率越大，这些知识点，在你没真正理解之前，你会想当然。
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