战略管理包括战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘环节，是一个闭环体系。目前比较推崇的方法是采用华为从IBM引进的BLM模型（即业务领先模型），这个模型逻辑比较严谨，思考问题的维度比较齐全。模型以差距分析为输入，模型的左边是规划设计，包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，右边是执行设计，包括关键任务与依赖关系、组织/流程、氛围/文化、人才，贯穿模型的在顶部是领导力，底部是价值观。
1. 差距分析
任何一个规划本质上来讲，都是因为存在差距，企业制定战略的初衷是为了填补感受的差距。差距分为业绩差距和机会差距。
业绩差距，是指当前经营结果和期望经营结果之间的差距的量化描述，要想填补业绩差距，通常的做法是提高企业的执行力，这种方式不需要改变企业的业务设计。
机会差距，是指现有经营结果和新的业务设计可能带来的经营结果之间的差距，需要新的业务设计来弥补。
对于差距，要做根因分析，探索形成差距的根本原因。
2. 市场洞察
包括：
1）对宏观/产业趋势的洞察。我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？ 产业趋势的洞察可以参考波特五力模型，去看供应商、客户的议价能力，行业内竞争对手的竞争态势，替代品与潜在进入者的发展与变化趋势；另外还需关注行业的市场规模变化情况，行业的增长率变化、行业利润等。
2）对客户的洞察。客户有哪些需求、痛点、挑战，有哪些尚未满足的需求，B端客户在未来几年的发展战略方向是什么？
3）对竞争对手的洞察。竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？他的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略是怎样的，近期有什么重大的投融资合作、战略合作等。
4）对合作伙伴的洞察。去看一个生态系统中，合作伙伴有哪些资源和能力是企业没有且可以利用的。在传统的战略分析中，这部分的分析很少，但是现在合作伙伴已经成为现在商业竞争至关重要的一环。
5）对自身的洞察。我们在各方面的资源和能力如何，哪些是我们的优势，哪些是我们的劣势，尤其是识别出有价值的、稀有的、难以模仿的资源和能力，这是企业的核心竞争力。
结论：输出对机会的洞察。完成“五看”之后，就可以输出战略机会，机会一方面来源于外部，包括对宏观/产业、客户、竞争对手、合作伙伴的洞察，一部分来自于内部，对自身的洞察。
3. 战略意图
由使命、愿景、战略目标、近期目标组成。其中战略目标属于中长期目标，包括财务目标（收入、利润、份额）和管理目标等，近期目标指未来一年的目标。
4. 创新焦点
从三个维度进行考虑，分别是业务组合、创新模式、资源利用。
1）业务组合。即判断哪些是核心业务，哪些业务是培育业务，哪些业务是机会业务，哪些需要剥离、舍弃。这里可以采用波士顿矩阵，也可以采用财务价值-战略价值矩阵，其中财务价值主要取决于行业的市场规模、增长速度、行业利润、竞争强度和政策影响；战略价值主要指企业的股东资源、客户资源、供应商资源、经验/知识资源、市场信息资源。
2）创新模式。在组织层面、产品和服务层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广。
3）资源利用。发现和发掘潜在的、可利用的资源，尤其是合作伙伴的资源，目前的商业竞争属于生态链的竞争。
5. 业务设计
核心的五个问题是：客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制点。
客户选择：市场上有哪几类客户，谁是我们的客户，战略的本质在于取舍，不可能覆盖所有的客户群体。
价值主张：相比于竞争对手，客户为什么会选择购买我们的产品或服务，我们帮客户解决了什么问题，我们的竞争优势是什么？
活动范围：我们参与价值链中的哪些环节，哪些需要借助合伙伙伴的力量？
盈利模式：我们如何盈利，是否还有其他的盈利模式？
战略控制点：怎样保证我们能建立持续的盈利增长，而不被竞争对手削弱，应该建立怎样的壁垒？
6. 关键任务与依赖关系
可以认为是战略解码，即将公司的中长期目标层层分解为年度目标、部门或高管目标、个人目标。战略解码的主角是公司高管等核心团队，过程需要各高管共同参与、群策群力、集体共创。
在进行具体的战略解码前首先需要进行战略澄清，即高管团队需要对公司的使命、愿景、中长期目标、每个阶段的目标、需要优先发展什么业务、舍弃什么业务、每个业务的发展路径、自身可以为战略的实现承担什么样的责任等，共同讨论达成共识。
战略解码的核心是通过召开战略解码会由各高管共同讨论确定未来一年的“必赢之仗”，必赢之仗的选择需要符合：对实现企业中长期目标有里程碑意义、需要多个部门协作应对、有一定难度但通过努力又可以实现又必需要实现，数量不宜过多，建议5条左右7条以内，否则不利于集中资源。每场必赢之仗都应该有主帅，主帅一般为某位高管，由主帅确定副主帅和作战部队。必赢之仗需要有具体的行动领域、行动计划、责任人、时间节点、验收标准。
战略解码会上形成的必赢之仗、行动计划清单，需要落实到每一个人头上，形成个人绩效合约，通过此过程实现战略的上下对齐、左右打通。
7. 组织与流程
战略决定组织，组织跟随战略，新的战略的制定，需要合适的组织架构来承接。为了实现关键任务，需要建立什么样的正式组织，有哪些关键流程需要进行调整。
8. 人才
为了实现战略，需要哪些关键人才，这些人才需要通过哪些方式来获取，如何留住这些人才，并发展人才的能力，已实现组织的战略。
9. 氛围与文化
有效的组织文化，将促进、激励、强化关键任务的有效执行，良好的企业氛围，将使得不管什么样的新人加入都能较快融入。
10. 领导力和价值观
领导力和价值观贯穿规划设计和执行设计各个环节。无论是前期的市场洞察，还是战略目标的制定，战略的解码，战略共识的形成，以及战略的执行，都需要企业领导者带领大家对企业发展的关键问题进行识别，解决出现的各类问题。企业的外部环境会发生变化，产品和技术会随着进行革新，甚至企业的管理风格也会发生变化，价值观不变，并真正深耕在每一个员工的内心深处，便为企业的长久发展创造了前提。
11. 战略复盘/战略评估
在制定战略和执行战略之后，一定要定期看看原来的预期和实际的执行效果有哪些不一致的地方，具体可通过召开月度、季度、半年度、年度的复盘会议来开展，通过复盘来找出其中的原因，再去制定解决方案，是加强执行还是对制定的战略进行调整。
同时，日常也要有专门的推动组织，密切关注必赢之仗/关键任务的进度，收集、分析关键任务的执行情况，对于其中的问题协调相关资源，专题讨论、集中攻克。
这是战略闭环体系的最后一环，有了这一环节，战略体系可以形成一个可反馈、可改进的闭环系统。
