经营.管理.经济

在智纲智库创始人王志纲看来，未来经济，将是一个比熬的时代。因为中国发展的上半场已然结束，而下半场尚未开始。而在转型的关键阶段，中国面临五大关系失衡的挑战。只有洞悉主要矛盾，才能更好地解决未来的难题。

“冰墩墩”作为北京冬奥会的“脸面”，“饥饿营销”是一定会被禁止的行为，厂商、零售商们想要从中汲取更多的商业价值，或许只能期待奥组委适当放开权限，官方出手增加“冰墩墩”与外界的互动，增强其“人设”。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝索斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。

我和大家探讨下华为公司管理哲学的演进。我首先从《华为基本法》谈起，为什么要从《华为基本法》谈起？因为从起草《华为基本法》起，我不仅一直在观察这家公司，也参与它内部的管理实践。对公司发展的整个过程和脉络都很清楚。

运用结构化思维，管理应该有三个层次：宏观的管理哲学，中观的管理理论，微观的管理流程。如果只关注理论和流程，那只能穿凿附会，生搬硬套，让人去适应理论，所谓“我注六经”；只有形成更高的思想认识，方可自成一家，信手拈来，让六经来注我。

任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”。马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。所谓“灰度”，是介于黑和白之间的一种状态。世间万物的发展、每个人的特质、每个团队的情况，都不是非黑即白的，其中有广阔的灰色空间。

华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

管理的本质是让企业能够不断适应市场经济发展的需要，给企业的成长发展源源不断地注入活力，正如管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理要做的只有一件事，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”那么，熵增是可以对抗的吗？答案是肯定的。

贝佐斯非常清楚“熵增”对一个企业组织的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊从创造出了重量级的云架构云业务，而这就是“流动性”的力量。

打开组织边界，使之与外部环境持续、积极地进行物质、能量、信息的交换；使企业系统远离原先的低效能、无活力的平衡状态； 在非平衡状态下，推动企业组织形成新的有序结构、进入新的充满生机的生存发展境界。

英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

本文转载自头条号 模型工具  图片来源：模型工具

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