经营.管理.经济

战略机遇点的确定和策略沙盘的确定是战略实施的关键，而战略机遇点的确定和策略沙盘的制订是整个过程的中心，而一切措施、重点工作都是围绕着战略机遇点来进行的。任正非十分看重策略沙盘，他说华为不应该从整体的角度来看战略的制高点，应该将其划分为若干个位置，进行分析，制定计划，制定短期、中期和长期的对策。

拿华为来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业学习，掌握商业组织能力建设的基本逻辑，又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。无论向谁学、学什么、怎么学，都是奔着一个目的：更好地成为独一无二的自己。“成为你自己”这件事没有人会比你更擅长。

简单来说，就是经济越有问题，大家越想养个宠物，以此找个精神寄托。

当然，年轻人也很乐意为心爱的宠物支出。衣食住行，样样齐备。

华为的企业业务最早是我们运营商业务的一个分支，长在运营商这棵大树上。2011年，我们正式让这棵树脱离运营商业务，独立发展。经过不到10年时间，它就成长为一颗规模超过千亿的大树。

企业文化的价值性，首先看它能否在企业获取市场的过程中作出贡献。过去20余年来，实业界人士和学者日益关注企业文化。令他们感兴趣的是：即使两个员工没有直接的外在联系，一些员工的行为也能影响其他员工的行为，在他们看来员工的行为则影响组织的长期运营绩效。

20年前，关于变革、流程等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革文化已经深深融入华为人的血液，成为华为基因的一部分。从某种意义上讲，变革让华为成为今天的华为。同样，唯有变革才能让华为持续打胜仗，成为明天更好的华为。

众所周知，京东集团创始人——“东哥”，出身苏北农村，大学毕业后选择在中关村奋斗创业，而当自营商品、自营物流成为京东核心竞争力之后，一线物流配送员工的重要性与日俱增，同样出身农村的刘强东和大多来自农村的配送员们很能聊得来，一句“兄弟”就将高层与基层完美连接。

任正非曾经专门提到过找中国人民大学彭剑锋等六位教授合作撰写《华为基本法》的缘由：公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”…几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化。

数字经济持续高速增长背后，一些核心特征也在涌现，例如，产品品质、价格，已经超过了品牌，成为用户关注度的前两位，新兴品牌持续涌现，传统品牌不得不基于用户关注度的变化而进行新尝试，推出新兴产品，让市场竞争日益多元、个性化，品牌竞争走向差异化，渠道建设也更加注重流通效率和用户复用，最终走向私域的建设…

每个人、每个企业在围绕目标行动时，最核心的影响就是其关键假设，通过本文所介绍三个方面的审视，一定要能够客观地看到自己是如何进行假设的，它们是否能行之有效，掌握好这些是成事的首要条件。

如果真的是大客户，像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？我跟他出个招，我让他去跟华为的采购专家谈，说我是苹果的供应商，我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你，但我可以把业界的发展情况告诉你。

在创业的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必须要这么做。但如果你的企业有了一定的规模，过百人、上千人了，你再这么做可能就来不及了。等你把所有的战略都想清楚，可能真正的战略时机就错过了，时间窗口就关闭。

经营分析的目标，是：量化经营动作，考核经营成果。想到达成此目标，得先解决一个核心问题：为了让生意跑起来，最小的组织、最核心的流程是什么！理解了这一点，才能区分清楚，企业的众多动作中，每一个动作对经营的意义是啥，才能梳理出分析框架。

高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。

对我来说，我要做的是有意义的事情，尽我的所能使这个世界变得更加美好，这是我想做的事情。我想改变世界，希望能够尽我的努力，创立一个新世界，使人们享受生活，这是我想做的事情。为此，我不介意冒险。我希望我做的事，能对人的生活起着深远的影响。要么不做，要做就做历史性的。