经营.管理.经济

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

过去一年，泡泡玛特表现良好，经典IP和新IP依然保持强势增长态势，IP授权和联名方面也打造了很多玩法；在国内市场回暖、增速提高的同时，泡泡玛特还加快了全球化步伐。泡泡玛特的分红和回购消息也彰显了泡泡玛特管理层对于潮玩赛道以及公司发展的看好。

小红书凭借其庞大的年轻用户群体与独特的消费趋势，正在成为食饮品牌新营销第一平台，为食饮品牌展示了一片可观的增量蓝海。期待更多的食饮品牌能够敏锐洞察并智慧利用这一契机，通过与小红书平台的高效战略合作，精准触及目标消费者，并在此过程中推动品牌与用户的深度交互，实现互利共赢的发展态势，为食饮生态圈，开创更多可能。

2016年华为全球员工已经达到了17万，如此庞大的基数上，推行新的战略下的全方位变革，显然这不是有决心就能完成的，势必有一套强有力的方法来支持。那这套方法究竟是什么？这套方法能不能为中国企业树立起一套可行的数字化转型之路？

在新零售时代背景下，超市通过深入挖掘消费者心理、精准分析购物行为，不断优化商品布局策略，不仅提升了自身的盈利能力，也为消费者带来了更加舒适便捷的购物体验。

明白了顾客原来值这么多钱，那么企业最有利的经营方式就是想办法让顾客成为老客户，购买更多的企业产品并且购买的时间变得更⻓，不仅自己购买，⽽且还推荐别⼈购买，这就叫作经营顾客。

和顾客建立深度互动关系，形成持续交易基础，是营销⾮常重要的⼯作。

零售企业的数字化升级涉及方方面面，在营销环节的数字化建设只是其中很小的一个部分，笔者也仍在不断探索提升，以上是近期学习工作中的一些案例和心得分享，希望能给看到这的朋友带来一些新思路！

库迪官方披露数据来看，库迪咖啡1/3的门店分布在四五线城市。如果说下沉市场联营商人力、租金等费用相对低，打价格战联营商能承受起；但在一线城市，库迪若想要继续沿用价格战的策略，实则变成一场库迪咖啡与瑞幸的资金赛，联营商自然需要承担更多经营压力。

一个新员工加入，第一件事情就是要快速融入团队，建议采用师徒制，比如老主播带新主播、老投手带新投手，然后老人涨薪新人工资的10%，这样老人更有动力去带。

谈到企业的经营管理模式，很多人推崇阿米巴。阿米巴的实战性和引领性曾在全球商业界掀起一股巨浪。阿米巴告诉我们，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并驾驭、维持这个机制…

从原来的基于管理制胜演化成经营制胜。企业效益的持续提升就是手的两面，手心和手背就是管理和经营，二者相互补充，相互促进。但这里注意的是，再也不要重管理，甚至管理过度，而是要寻找更多的调动员工积极性的手段，那就是经营制胜。

做阿米巴经营导入的过程当中，人的思维如果不改变，数字永远不会改变。即使做了核算，算出来的结果只是为现在而算，并没有为企业的未来而算。战略方向一定是组织构建当中首要考虑的问题。

阿米巴是把个人放到组织当中点燃，所以它不是一个简单的独立核算，而是数字经营法。通过数字来激励每一个员工，使组织的利益最大化，先考虑组织，然后再来考虑个人。

受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具有经营意识的领导人；让全体员工共同参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，从而达到改善经营的目的。

阿米巴经营管理模式的精髓在于，它能够让企业实现更高效的管理和更快速的决策。在这种模式下，每个小组都像一个小型的企业，有独立的利润和成本管理体系，可以自主制定经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整。这种模式能够充分激发员工的创造力和主动性，使得企业更加灵活和适应市场变化。

给大家讲一个大健康行业的案例。

它的产品很贵，同时品牌还挺老化的，核心客群的平均年龄50+。

在这样的状况下，其实它要做业务的增长极其难。

这个时候我们就希望用内容去吸引客户主动来购买。

从更宏观的视角来看，SHEIN也将带动更多的产业升级。2023年，SHEIN开展全国500城产业带计划，提出将帮助全国各产业带借助跨境电商，拓展在全球市场上的销售与品牌提升。

民营企业纳税10强榜单的数据来自Wind-资产负债表-应交税费（应交税金）和现金流量表中支付的各项税费，综合考虑企业已交和未交税费，从而更全面地衡量企业的纳税实力。统计口径不同于工商联榜单的“纳税额”，因此两榜单的企业排名和数值存在差异。