经营.管理.经济

互联网作为一种工具，可以改变企业的经营模式和流程，但无法改变企业的本质。传统企业要实现互联网转型，最重要的还是要提高内部管理能力。这就要求企业转变经营理念，从传统的以产品为中心向以用户为中心转变。要实现这种转变，关键还是要通过持续创新，不断进行自我提升。

财务报表中的“运营利润”是我们非常关注的，但这些数字很容易经理人操纵，只要他们想要这样做。通常，首席执行官、董事和他们的顾问们也认为，这种篡改行为是久经世故的。记者和分析师也把这一行为当做家常便饭。毕竟，打破“预期”也是管理上的一次胜利。

2月25日，巴菲特公布了他那著名的致股东公开信。 这个一年一度，被很多投资者奉为价值投资 “圣经”的信，至今已经是第45封。 因为这封信发布后，很多媒体报道，颇有刷屏的意思，身边很多伙伴也看了。 但，聊起来时，…

增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要，企业形成增长型组织思维惯性，就可以因应变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。

综合是管理的真正精髓，管理真正的挑战和最大的魅力，也是来源于有没有能力去做综合。一家企业如果真的能够不断地超越挑战和危机，取得成长，真的是源于它在四件事情上表现出这种综合的能力。

做好下沉市场的前提是：不要再用“下沉市场”这四个字，定义下沉市场！“下沉市场”这四个字，只是一二线人们对非一二线人们的一种俯视，是一个不负责任的标签。

因为下沉市场是一个非常粗糙的概念，地级市、县城、乡镇、农村、南方、北方、沿海、内陆，不同地域人们的生活习惯、消费习惯有着巨大的差异。

品牌与经营，是一家优秀的企业需要同时具备的两条管理逻辑。我们之所以讨论孰轻孰重，是按照企业所处的阶段来思考问题，在眼下这个阶段，谁是当务之急。最终，品牌一定是企业运营到后面绕不过去的归宿。营销是为建设品牌服务的，建设品牌，是为扩大优势、基业长青服务的。

管理主要是与人打交道，有非常多的不可控因素，一定要理论联系实际，把管理的具体问题放在管理的具体环境中具体分析，如果只学书本知识，死记硬背一些管理的原则、方法，是不可能真正解决管理问题的，也不可能成为一名合格的管理者。

本文便梳理了王兴创业近20年来的100条商业思考，包括5个部分：创业、互联网产业、战略、组织与人生成长，这些思考可以帮助读者更直接、全面地了解王兴为什么会被公认为中国商业界最具思想的企业家。
一关于创业：没有真正的终局，竞合才是常态。

不少企业都开始自建私域团队，但会面临不少痛点：私域人才招聘难、人才的培养和发展难...

刚好马上又要到金三银四招聘季，今天就结合以往经验，聊聊这些症结，企业究竟如何从0-1私域团队。

如果展望一下，我甚至认为在未来，品牌的概念会逐步消失瓦解，取而代之的是不断细化的品类名词，当每个行业都纵深发展至利基市场时，即一个细分市场只能容纳一个主要品牌时，品牌本身的意义其实也就没那么大了。

大多数中小银行数字化转型的目标围绕着营销数字化，就是获客、运营转化和直接产生业绩改善等，这些能够直接带来客户和收入的场景可以成为多数银行的数字化转型首要投入点。

任正非曾说管理要抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界最有价值的是IT支撑的流程管理体系。

LTC让业务在以客户为中心的高效流程上运转，把业务相关的各个功能领域连接起来，实现跨领域业务协同。

消费者数字化，绝不仅仅是拉群、建私域或者建CDP。一定是围绕消费者，实现全生命周期、全渠道的运营，实现用户体验、用户忠诚、营销曝光等综合价值。肯德基也是以此为目的，不断进行数字化创新的探索，为企业带来更广阔的增长空间和动力，也为餐饮行业探索数字化转型提供了启发和新思路。

只有一把手，才既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。

腾讯主席马化腾去年年末在公司内部刊物上曾发表过一篇文章，就未来宏观环境给出了个人判断，大致可以总结为三点- 世界充满高度不确定性、全真互联网时代、又一场大洗牌开始。

中小企业作为中国经济的重要组成部分，在促进就业、拉动GDP增长上扮演着重要角色。专精特新企业作为中小企业专业化和精细化的代表，是中国经济最有活力的组成部分，也是商业模式创新的关键力量。

“十四五”是数字化和数字化转型大规模推广的阶段，企业需要洞察数字化和数字化转型的现象而看到本质，抓住企业或商业模式中本质性或根本性的层面，而不是为了数字化而数字化。