经营.管理.经济

企业在做数字化转型需要那些系统，那么就需要看企业的核心业务是什么了，围绕着核心业务来做扩展，系统大可不必的全做集成。如果公司是以销售为核心，那么就是怎么去管理客户和企业内部的协作，数字营销这一块才是重点。

企业的数字化往往受限于数字化人才与技术能力的短缺，这一点对于中小企业尤为明显。因此，巧借外力，利用供应商快速构建自身的业务、数据、技术能力已成为中小企业的较佳选择。

全面数字化转型的企业必须要意识到营销是非常重要的一环。随着消费者的生活方式和消费习惯不断改变，传统的营销方式显得越来越被动和不够有效。因此，采用基于数字化技术的全新营销模式，是实现营销业绩增长的重要途径。

常见的数字化转型目前常见的是数据中台+BI报表，实现数据驱动的能力，其实数字化转型还可以创作新的应用，提升链接客户的能力，链接员工的能力，链接伙伴的能力等。重构业务流程和业务模式。

数字化转型与技术无关，更多与人有关，因此与人们实施和使用技术的能力有关。能够快速获得新知识和技能、灵活、积极学习并对技能、趋势和技术感兴趣，是很重要的。对于数字化转型带来的附加和不断变化的需求，企业需要重点关注人才的再培训和技能提升，并吸引公司外部的人才。

企业请咨询公司做几个数字化转型规划项目，找外部软件公司来开发几个APP，远远不叫数字化转型；不整个百把人的产品经理、设计师、架构师、开发工程师、算法工程师的团队，就别说自己在数字化转型，还是老老实实叫企业信息化吧。

这四个支柱对数字化转型都很重要，因此它们可能会以另一种顺序进行。成功的关键在于清楚地认识到数字化转型不是一回事，而是很多不同的事情。在实现每一个不同支柱的过程中，拥有正确的领导者、资源和衡量成功的标准，可以极大地促进成功。

为什么当管理，有时感觉是在被消耗很累。

这是因为管理者自己，不仅有要去承担的角色和职责，却还要去做下属的那份工作，能不消耗累吗？

在某种程度上，做企业就是在做人，因为管理是与人打交道的工作，人们常说做事先做人，想要把管理这件事做好，管理者必须先学会做人。做一个给下属好感，受下属欢迎的人。

对于企业而言，“老好人”往往就是“大坏人”，不会真正赢得员工的信任和尊重。

要知道，百姓永远爱戴严肃而又有作为领导，远比那些懦弱无能的领导千百倍。

什么才是好领导？吴起在《吴子·励士》中说：“夫发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死。此三者，人主之所恃也。”想做一个员工乐闻、乐战、乐死的好领导，需要做好三管、五带和七抓！

管理有五个方向：向上管理、向下管理、平行管理、向内管理、向外管理。管理的五个方向，其中向内管理，无论是谁都需要，所以自我管理是每一个人都需要做的，我们每个人都是管理者。

总之，德鲁克的各项管理原则，如结果导向、衡量绩效、促进创新、专注于自身擅长且符合价值体系的业务以求高效等等，应作为指导组织改进的重要原则。

从大的概念说，数字化平台搭建需要了解平台的战略目标，即平台的核心目标是为谁服务，为谁赋能，为谁的业务带来增量，为哪些资源带来增值服务；

达播需要投入，店播也需要投流，只有店铺/商城板块是近乎无本的生意。它比较吃复购和品牌势能，天然有不少复购群流量，无需投入什么成本，每一分都是净赚。

正如当初Microsoft、Adobe、SAP都在SaaS转型中遇到重重阻碍，传统应用的AI转型可能并不会一帆风顺。而对于金山等中国企业，AI催生的应用层突变相较过去十年SaaS在中国的发展可能会更为迅猛和激进，Copilot的出圈是机会也是挑战。

一个常用的医学量表是汉密尔顿抑郁量表（Hamilton Depression Rating Scale），它包含了21个题目，通过对每个题目的回答进行评分，并将所有分数加总，来评估一个人是否患上了抑郁症，以及抑郁症的程度。

战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。