经营.管理.经济

人才规划的最终目的是满足业务发展的人才需求，为业务战略的实现提供人才支撑。以终为始，企业在制定人才规划时，必须以业务战略作为出发点，充分考虑人才规划对业务战略的支撑作用。

同时塑造干部的职业化，加强职业化管理，降低内部动作成本；加强组织的流程化、标准化。企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

人是企业最宝贵的资产，是企业所有固定资产中唯一自我增值的固定资产。管理就是同别人一起或通过别人一起努力，调动和有效利用资源，实现组织目标的过程。所以，人力资源管理是企业最重要的管理，艰苦奋斗是企业生存与发展的唯一选择。

所谓聚焦，就是华为著名的“压强原则”和“针尖战略”，即哪怕是一个能力有限的公司，如果能集中全部力量与资源于一点，就能在较小的方面取得较大突破。

以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

好的股权激励方案应该做到激励与约束的统一。在用股份的分红权、增值权、决策权、处置权来激励时，需要对激励对象产生约束作用，也就是说得到好处是有条件的。

连锁经营的特征在连锁经营中，总部要求各连锁店在店名、店貌、商品、服务等方面标准化;在采购、配送、销售、决策、营销等方面实现专业化;在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实现统一化。

在鸡毛蒜皮新闻泛滥的互联网上，人们对新闻事件的深度理解和分析会逐渐减少，因为他们只是在享受娱乐，而不是思考新闻背后的含义和影响。这种情况也可能会导致人们对新闻的信任度下降，因为他们会怀疑娱乐元素是否会影响新闻报道的真实性和准确性。

快消品领域，一些企业还喜欢拿着自己“昨天”的市场数据来作为企业是否要做全渠道转型的依据。认为：目前企业的主要市场在线下，线下市场占比大，所以，还不需要做全渠道转型。这种观点是不准确的。实际在快消品领域，市场已经在快速变化中，一些先知先觉的企业也已经实现了企业的全渠道转换。

波特五力模型告诉我们，市场上至少存在三股竞争力量：现有竞争对手、潜在进入者、替代品。在一个商业赛道上，从来都不缺乏竞争者。我们很难找到一个既有盈利机会又没有竞争对手的细分领域。所以，企业如何能够在竞争中取胜特别重要。

所谓ESG，分别是环境Environmental、社会Social、公司治理Governance，主要用于评价企业在环境议题、社会议题、公司内部治理议题方面的作为。这一指标的加入，对企业管理提出了更多挑战。

新零售门店的一大优势就是消费者能够随时随地进行购物体验，这种体验不仅仅是在线上体验的虚拟服务，还可以在线下实体店进行真实的消费体验，通过实体门店来打消消费者的疑虑和不安。

零售企业讨论要不要转型全渠道零售，还要看清上游企业--品牌商未来的渠道变化趋势。实际上，这几年一些先知先觉的品牌企业已经开始或已经基本完成了全渠道的渠道转型，已经搭建起了以线上市场为主渠道的渠道模式。譬如像海尔、美的包括宝洁，目前这些企业的线上市场占比已经超过了50%以上。

娃哈哈的宗庆后宗老板就说，娃哈哈的产品太沉，运输成本高，不适合直播平台销售。有些人说他太顽固不懂得当代消费者，注定要被消费者淘汰。其实，他是懂这里面路数的，也知道那些所谓给消费者的让利，真正会落入谁的口袋。

“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里？在于用机制来驾驭，用市场来评判，引导牛人面向市场建功立业。同时，人才济济，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会替代你，就只有拼命向前跑。

作为管理者，一定要下属在专业度上更高、更强，这样你才能够完成组织交予你的使命。

不难理解，为何刘邦锦衣还乡时写下“大风起兮云飞扬，安得猛士兮守四方!”因为他真的需要专业的下属来帮他做专业的事情!

数字化转型的本质还是业务的转型，是为了在未来让组织获得更多的收益，保持市场竞争力。因此判断当下是否适合开展数字化转型的最大原则，就是看组织在商业上是否需要进行转型。