经营.管理.经济

数字经济持续高速增长背后，一些核心特征也在涌现，例如，产品品质、价格，已经超过了品牌，成为用户关注度的前两位，新兴品牌持续涌现，传统品牌不得不基于用户关注度的变化而进行新尝试，推出新兴产品，让市场竞争日益多元、个性化，品牌竞争走向差异化，渠道建设也更加注重流通效率和用户复用，最终走向私域的建设…

每个人、每个企业在围绕目标行动时，最核心的影响就是其关键假设，通过本文所介绍三个方面的审视，一定要能够客观地看到自己是如何进行假设的，它们是否能行之有效，掌握好这些是成事的首要条件。

如果真的是大客户，像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？我跟他出个招，我让他去跟华为的采购专家谈，说我是苹果的供应商，我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你，但我可以把业界的发展情况告诉你。

在创业的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必须要这么做。但如果你的企业有了一定的规模，过百人、上千人了，你再这么做可能就来不及了。等你把所有的战略都想清楚，可能真正的战略时机就错过了，时间窗口就关闭。

经营分析的目标，是：量化经营动作，考核经营成果。想到达成此目标，得先解决一个核心问题：为了让生意跑起来，最小的组织、最核心的流程是什么！理解了这一点，才能区分清楚，企业的众多动作中，每一个动作对经营的意义是啥，才能梳理出分析框架。

高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。

对我来说，我要做的是有意义的事情，尽我的所能使这个世界变得更加美好，这是我想做的事情。我想改变世界，希望能够尽我的努力，创立一个新世界，使人们享受生活，这是我想做的事情。为此，我不介意冒险。我希望我做的事，能对人的生活起着深远的影响。要么不做，要做就做历史性的。

在智纲智库创始人王志纲看来，未来经济，将是一个比熬的时代。因为中国发展的上半场已然结束，而下半场尚未开始。而在转型的关键阶段，中国面临五大关系失衡的挑战。只有洞悉主要矛盾，才能更好地解决未来的难题。

“冰墩墩”作为北京冬奥会的“脸面”，“饥饿营销”是一定会被禁止的行为，厂商、零售商们想要从中汲取更多的商业价值，或许只能期待奥组委适当放开权限，官方出手增加“冰墩墩”与外界的互动，增强其“人设”。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝索斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。

我和大家探讨下华为公司管理哲学的演进。我首先从《华为基本法》谈起，为什么要从《华为基本法》谈起？因为从起草《华为基本法》起，我不仅一直在观察这家公司，也参与它内部的管理实践。对公司发展的整个过程和脉络都很清楚。

运用结构化思维，管理应该有三个层次：宏观的管理哲学，中观的管理理论，微观的管理流程。如果只关注理论和流程，那只能穿凿附会，生搬硬套，让人去适应理论，所谓“我注六经”；只有形成更高的思想认识，方可自成一家，信手拈来，让六经来注我。

任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”。马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。所谓“灰度”，是介于黑和白之间的一种状态。世间万物的发展、每个人的特质、每个团队的情况，都不是非黑即白的，其中有广阔的灰色空间。

华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

管理的本质是让企业能够不断适应市场经济发展的需要，给企业的成长发展源源不断地注入活力，正如管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理要做的只有一件事，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”那么，熵增是可以对抗的吗？答案是肯定的。

贝佐斯非常清楚“熵增”对一个企业组织的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊从创造出了重量级的云架构云业务，而这就是“流动性”的力量。

打开组织边界，使之与外部环境持续、积极地进行物质、能量、信息的交换；使企业系统远离原先的低效能、无活力的平衡状态； 在非平衡状态下，推动企业组织形成新的有序结构、进入新的充满生机的生存发展境界。